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Trend Report – November 01, 2005
Juergen Daum’s Best and
Next Practice Service
©2005 Juergen Daum. All rights reserved.
Strategy
& Performance Management bei Siemens Belux und die Rolle des Management Cockpit
War Rooms Ein Interview mit Guy Bourdon1, Chief Consultant, Siemens Belux
News categories: The New
Economy Economics, Finance and Acounting, Performance Management and
Controlling
von Jürgen H. Daum2
Siemens Belux wird seit dem Geschäftsjahr 2002 nicht
mehr auf Basis eines traditionellen Finanzreportings und entsprechender
Abweichungsanalysen geführt, sondern mit Hilfe eines strategieorientierten,
KPI-basierten Management-Prozesses. Sichtbar wird dies vor allem durch den
Management-Cockpit War Room im Souterrain des Siemens Forum in Brüssel, der
„Zentrale“ von Siemens Belux, in dem heute die vierteljährlichen „Controlling-Meetings“
mit den Geschäftsbereichen und auch sogenannte „Ad-hoc Crisis-Meetings“ des
Managements stattfinden. Die Einführung der neuen Managementprozesse und des
Management Cockpit War Rooms hat die Arbeitsweise des Managements wesentlich
verändert und zu mehr Effizienz und
Effektivität geführt. Im folgenden Interview mit Jürgen H. Daum, das im März
2005 stattfand, berichtet Guy Bourdon (siehe Foto), der Initiator für den neuen
Management Prozess und für die Einführung des Management Cockpit War Rooms bei
Siemens Belux, über die Motivation für den neuen Managementprozess, über die Nutzung
und Einführung des Management Cockpit War Room Konzeptes und über die damit
erzielten Ergebnisse.
Portrait Siemens Belux (Status: März 2005): Siemens Belux ist eine ergebnisverantwortliche Region im Siemens Konzern und umfasst Belgien, Luxemburg und West- und Zentral-Afrika. Die Region erzielte im Geschäftsjahr 2004 einen Umsatz von 1,2 Mrd Euro (davon 377 Mio durch Export) und hatte per 30.09.2004 3900 Mitarbeiter. Das Unternehmen ist in sechs Geschäftsbereiche gegliedert: Communications, IT Business Services, Power, Industry, Transportation, Building Technologies, Medical Solutions. Hinzu kommen sechs Supportbereiche, die als Shared Services organisiert sind: Finance & Accounting, Communication, Human Resources, Information Technology, Procurement & Logistic und Real Estate.
Bei dem vorliegenden Interview handelt es sich um eine gekürzte Version des im folgenden Buch veröffentlichten Orginalinterviews: Jürgen H. Daum, Beyond Budgeting – Impulse zur grundlegenden Neugestaltung der Unternehmensführung und –steuerung, München, 2005, S. 203-226. (weiter Infos zum Buch unter: http://www.beyondbudgeting.de/bb_buch_d/bb_buch_d.htm). Diese gekürzte Version des Interviews wurde veröffentlicht in: ControllerNews, 4/2005, S. 129-132.
Jürgen Daum: Herr Bourdon, was war die Motivation für die Neugestaltung des Management
Prozesses und die Einführung des Management Cockpit War Rooms bei Siemens Belux?
Guy Bourdon: Uns
wurde klar, dass wir zur Sicherung des Erfolgs einen mehr strategischen Ansatz
benötigten. Durch den Trend zu Hochtechnologie- und Systemlösungen sind die Investitionen
größer und die Entwicklungszeiten und damit die Vorlaufzeiten, bis man mit
einer neuen Lösung auf den Markt kommen kann, länger geworden, was unter dem
Strich bedeutet, dass das Risiko gestiegen ist. Um unter solchen Bedingungen
erfolgreich sein zu können, benötigt man eine klare Strategie: wir müssen
wissen, wo wir strategisch hin wollen, welche Lösungen wir wie entwickeln
müssen, wie wir diese vermarkten wollen und wie wir interne und externe Partner
einbinden. Zur erfolgreichen Umsetzung der Strategie, die sich über einen längeren
Zeitraum hinzieht, benötigen wir einen konsequenten, bereichsübergreifenden
strategischen Steuerungs- und Managementprozess. Denn wir müssen in jeder Phase
nicht nur die technischen, sondern viele andere Aspekte berücksichtigen, um das
Risiko zu minimieren und die Vermarktungschancen zu erhöhen und damit das
Ergebnis zu sichern. Das heißt in der Konsequenz: ein Wandel vom Taktischen zum
mehr Strategischen war erforderlich geworden - und das war unser Ausgangspunkt
für die Einführung des Policy & Strategy Prozesses.
Jürgen Daum: Was ist das Ziel des neuen Policy & Strategy Prozesses bei Siemens
Belux und wie funktioniert dieser?
Guy Bourdon: Ziel
des Policy & Strategy Prozess ist es, permanent das aktuelle Geschäftsjahr
plus zwei Jahre aus einer Geschäfts- bzw. aus einer strategischen Perspektive
im Managementteam im Blick zu haben. In diesem Corporate Planning Prozess
erstellen, überwachen und adaptieren wir unseren strategischen Business Plan.
Dies beginnt
mit einer Analysephase, in der wir uns unsere interne und externe Situation ansehen.
Darauf folgt die Entwicklung bzw. Überarbeitung der Mission und Vision und
unserer Unternehmenswerte. Danach passen wir die strategischen Ziele und die
Policies und Strategies an – dies geschieht mittels der Technik der Strategy
Maps. Das heißt, wir diskutieren und definieren im Management Team die
Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den verschiedenen strategischen Zielen, um
auch im Detail zu einem gemeinsamen Verständnis der Strategie und der inneren
Logik der Strategie zu gelangen. Dann überprüfen wir die Indikatorenziele der
Balanced Scorecard, brechen diese entlang der Verantwortungs-Hierarchie herunter,
definieren bzw. überarbeiten die Aktionspläne, und definieren dann die Key
Performance Indikatoren und Performance Indikatoren des Management Cockpits.
Wenn Sie so
wollen ist der Policy & Strategy Prozess unser Strategie-Management-Prozess.
Diesen durchlaufen wir zweimal im Jahr. Einmal Anfang des Jahres. Darauf folgt
ein zweiter Zyklus als Review nach dem zweiten Quartal also im Juli.
Abb.
1: Foto eines Management Cockpit War Rooms (Quelle: N.E.T. Research)
Jürgen Daum: Kommen wir zum Management Cockpit War Room. Wofür braucht man einen Management Cockpit War Room?
Guy Bourdon: Das
erste und wichtigste Thema ist die Verbesserung der Qualität von Entscheidungen
und die Beschleunigung der Entscheidungsprozesse.
Der CEO und
der CFO und diejenigen, die für das
Business in unserer Region verantwortlich sind, sollen anstehende
Entscheidungen so schnell wie möglich und so proaktiv wie möglich treffen
können, in dem die erforderlichen Informationen möglichst gut, d.h. managementgerecht
und aus einer strategischen Perspektive aufbereitet und dargestellt werden –
und das permanent. Damit wird es möglich, die unterschiedlichen, teilweise im
Gegensatz miteinander stehenden Aspekte auf einen Blick aufnehmen und dann
effektiv und effizient entscheiden zu können und genau zu wissen, wo man Zeit
hat und wo man keine Zeit mehr hat und sofort etwas tun muss.
Jürgen Daum: In welcher Beziehung steht das Management Cockpit zum Policy & Strategy Prozess?
Guy Bourdon: Das
Management Cockpit ist unser Controlling-Tool für den Policy & Strategy
Prozess. Alle Indikatoren, die Key Performance Indicators und Performance Indicators,
die für die Umsetzung der Strategie wesentlich sind, finden Sie im Management
Cockpit. Das ist die Verbindung.
Jürgen Daum: Für welche Art von Management-Meetings wird der
Management Cockpit War Room genutzt?
Guy Bourdon: Zum einen nutzen wir den Management Cockpit
War Room, um ad-hoc Krisensituationen zu managen. Immer dann, wenn eine
Situation eintritt oder etwas entdeckt wird, das die Strategie gefährdet und
das ein sofortiges Reagieren erfordert, löst dies ein Krisenmeeting im
Management Cockpit Raum aus, um das Thema gezielt anzugehen. Und das geht sehr
schnell. Wir brauchen etwa einen Tag Vorlauf, um ein solches Meeting vorzubereiten
und einzuberufen.
Andere Meetings im
Management Cockpit War Room können sich aus der monatlichen Performance Analyse
ergeben, die vom Cockpit Officer, das ist unsere Leiterin Controlling, und dem
Chief Cockpit-Officer, das bin ich selbst, durchgeführt werden. Dabei schauen
wir uns alle Key Performance Indicators an und berufen dann, wenn es
erforderlich ist, spezifische Meetings zu den jeweiligen Themen ein.
Quartalsweise
machen wir Global-Reviews. Da werden dann systematisch alle Geschäftsbereiche
und Support-Funktionen behandelt. Das sind die so genannten Quarterly
Controlling Meetings - QCM. Teilnehmer sind der CEO, der CFO, die
Entity-Manager und Entity-Controller, sowie der Chief Cockpit Officer und
Cockit Officer. Und Entity bedeutet: Geschäftsbereich oder Shared Service. Der Cockpit Officer kommt
wie gesagt aus dem Controlling. Der Chief Cockpit Officer bin ich selbst.
Jürgen Daum: Was wird in den Quarterly Controlling Meetings behandelt und wie laufen
diese ab?
Guy Bourdon: Die
Quarterly Controlling Meetings laufen in einer festen Reihenfolge ab: zunächst
gibt es einen Corporate Overview für einen kleineren Teilnehmerkreis. Dieser
umfasst den CEO, den CFO, den Chief Cockpit Officer und den Cockpit Officer.
Ziel dabei ist, dem CEO und dem CFO einen Überblick über die aktuelle Situation
zur Vorbereitung der nachfolgenden Review Meetings mit den Entities zu geben.
Erst dann finden jeweils die Review Meetings für alle Shared Services und dann
für alle Geschäftsbereiche statt.
In jedem der
einzelnen Review Meetings der Entities analysieren wir zunächst den Status der
Aktionspunkte des letzten Meetings, also der beim letzten QCM getroffen
Entscheidungen. Dann analysieren wir den aktuellen Status der Key Performance
Indicators des Management Cockpits der jeweiligen Entity. Dabei gilt: es werden
nur die sogenannten „Red Flags“ behandelt und diskutiert, also nur die
Indikatoren, die sich in einem kritischen Status befinden oder drohen, in Kürze
in einen kritischen Status zu kommen. Hinzu kommen dann meist ein oder zwei
spezifische Themen, die zusätzlich auf die Agenda gesetzt werden. Dabei kann es
sich um Themen handeln, die die Region oder Siemens global betreffen oder auch
um Themen aus der jeweiligen Entity.
Ich bin
verantwortlich für die Tagesordnung und ich leite alle Themen ein und kümmere
mich um die Inhalte der „Walls“ im Management Cockpit War Room, die die Key
Performance Indicators für Siemens Belux insgesamt darstellen.
Der Cockpit
Officer ist für den Betrieb des sogenannten Flight Deck im Management Cockpit
War Room zuständig. Damit werden online, aus dem System, die Informationen für
die jeweilige Entity an die Wand projiziert und es können bei spontan
auftretende Fragen im Meeting zu den dargestellten Key Performance Indicators
durch Drill Down weitere Detail-Informationen aufgerufen und dargestellt
werden.
Jürgen Daum: Dann gibt es noch einige Verhaltensregeln, die während eines Cockpit Meetings
beachtet werden müssen. Können Sie dazu etwas sagen?
Guy Bourdon: Eine
wichtige Regel ist, dass nur die im Management Cockpit dargestellten,
standardisierten Informationen im Review Meeting zugelassen sind. Weiteres
Material, vor allem individuelle Power-Point-Präsentation der Enities sind
nicht erlaubt. Damit soll erreicht werden, dass immer die gleichen Informationen
als Grundlage der Reviews dienen und es soll vermieden werden, dass, je
nachdem, wo es gerade gute Neuigkeiten gibt, nur diese Informationen
schwerpunktmäßig einbebracht werden und so das Bild verzerren.
Eine weitere
wichtige Regel ist, dass bei Themen, die auf die Agenda gesetzt werden, also
bei den sogenannten „Red Flags“, keine „Warum“-Fragen erlaubt sind. Damit
sollen lange und unproduktive Diskussion über die vermeintliche Schuldfrage und
die Vergangenheit vermieden und der Fokus vielmehr auf die Zukunft auf die
Aktionen gelenkte werden, die ergriffen werden müssen, um eine unbefriedigende
Situation ins Positive zu verändern. Wird ein solches Thema diskutiert, muss
zunächst der Verantwortliche mitteilen, was er oder sie zu tun gedenkt, um die
Situation zu verändern und das rote Signal bis zum nächsten Meeting in ein
grünes umzuwandeln.
Eine weitere
wichtige Regel in diesem Zusammenhang ist auch, dass mit offenen Karten gespielt
wird. Sehen Sie als verantwortlicher Manager, aus welchen Gründen auch immer,
auf absehbare Zeit keine Möglichkeit, den Zustand ins Positive zu verändern, so
wird erwartet, dass Sie im Meeting direkt sagen, was sie erreichen können und
was nicht. Wir wollen auf keinen Fall, dass falsche Hoffnungen geweckt werden,
die dann nicht zu erfüllen sind. Denn
nur so sind der CEO und der CFO in der Lage, die notwendige Arbitration zu
organisieren, also rechtzeitig für Kompensationsmöglichkeiten in anderen
Bereichen zu sorgen, so dass die Region ihre Gesamtziele doch noch erreichen
kann.
Jürgen Daum: Welches sind die wesentlichen Verbesserungen, die Sie bei Siemens Belux
durch den Einsatz des Management Cockpits erreicht haben?
Guy Bourdon: Ganz eindeutig ist die wichtigste Verbesserung, dass wir dank des neuen Policy&Strategy
Processes und des Management Cockpits die Transformation vom taktischen zum
strategischen Management hin bekommen haben. Ohne das wäre es für uns, im nun
schwierigen Geschäftsumfeld seit 2002, noch schwieriger geworden. Denn erst
durch die übergreifende Transparenz bei Chancen, Risiken, möglichen Synergien
und „How-To“ kann man das volle Potential eines Unternehmens oder eines
Bereichs realisieren.
Dann ist unser Controlling und sind die
Controlling Meetings wesentlich effizienter geworden. Wir brauchen heute für
das Quarterly Controlling Meeting eines Geschäftsbereichs typischerweise 60
Minuten. Früher haben wir dafür zwei bis vier Stunden benötigt. Nun brauchen
wir weniger Zeit und sind effektiver, da wir die Themen breiter und proaktiver
angehen. Der Ansatz bei der Strategie, der nun in die operative Steuerung und
das „Day-to-Day Controlling“ hineinreicht, sowie der Fokus auf das Management
von strategischen Programmen generiert einfach viel bessere Ergebnisse – was
das Geschäfts selbst betrifft, in Form niedrigerer Kosten, einer geringeren
Kapitalbindung und dem Aufbau wichtiger Kompetenzen bei den Mitarbeitern.
Auch bei den Shared Services haben wir
durch den Management Cockpit Ansatz große Fortschritte gemacht. Früher wurden
die Shared Services bei den Controlling Meetings allenfalls nur gestreift. Nun
werden die Shared Services voll mit einbezogen und können so einmal besser
kontrolliert werden, aber sie können auch umgekehrt mehr über das Geschäft
ihrer internen Kunden und über deren Geschäftsentwicklung erfahren, um sich
proaktiv mit ihren Services darauf einzustellen. Die Shared Services waren so,
in der schwierigen Geschäftssituation der letzten Jahre, in der Lage, selbst
die notwendigen Maßnahmen zu ergreifen, um ihre Effizienz und Effektivität zu
verbessern. Sie konnten dadurch ihre Gesamtkosten um 35% reduzieren.
Jürgen Daum: Was empfehlen Sie anderen Unternehmen bzw. ihren Kollegen in anderen
Unternehmen, die, ähnlich wie bei Siemens Belux, ihre Managementprozesse und
die strategische Steuerungsfähigkeit des Unternehmens verbessern möchten? Wo
soll zunächst begonnen werden? Auf was ist vor allem zu achten?
Guy Bourdon:
Beginnen Sie möglichst einfach. Machen Sie es nicht zu kompliziert. Jeder
Manager versteht im Grunde relativ schnell um was es geht. Das Management
Cockpit Konzept ist an sich einfach, aber man muss es auch im
Einführungsprozesses einfach behandeln. Das heißt auch, beim ersten Meeting
erst einmal mit wenigen Indikatoren und nur mit der Black Wall beginnen. Das
Management soll sich schrittweise an das neue Verfahren gewöhnen können, bevor
Sie weitere Indikatoren hinzufügen. Erst beim nächsten Meeting kommt dann die
Blue Wall dazu, also die Detail-Sicht auf die internen Prozesse, und die Red
Wall, die Detail-Sicht auf Markt, Wettbewerber und Kunden, kommt dann erst bei
übernächsten Meeting dazu. Das Flight Deck beginnt dann erst beim folgenden
Meeting zu funktionieren.
Setzen Sie
den Fokus auf die Strategie und bleiben Sie dabei. Das Hilfsmittel dazu ist die
richtige Auswahl der Indikatoren, der strategisch relevanten Indikatoren, aber
auch die Reduktion der Informationen im Berichtswesen. Wir haben zum Beispiel
die Anzahl der Berichts-Element bei den Financials von früher 140 auf heute
plus minus 20 reduziert, aber dafür mehr Leading-Indicators mit rein genommen –
über den Markt, aus dem Bereich Human Ressources, der IT, über den Status
wichtiger Initiativ-Programme. Gehen Sie bei der Auswahl der
Indikatoren jedoch pragmatisch vor. Der theoretisch beste Indikator muss nicht
wirklich der beste sein - nämlich zum Beispiel dann, wenn Sie keine qualitativ
ausreichenden Datenquellen finden. Gehen Sie deshalb bei der Auswahl der
Indikatoren nach dem Prinzip „Versuch und Irrtum“ vor. Bereiten Sie sich darauf
vor, Indikatoren, die nicht funktionieren, durch andere zu ersetzen.
Und unterschätzen Sie die Wichtigkeit
einer guten Kommunikationsstrategie für den Projekterfolg nicht. Sie müssen für
jede Zielgruppe das passende Kommunikationsprogramm entwickeln. Versuchen Sie
nicht alle mit der gleichen, auf das Top Management zielenden Kommunikationskampagne,
zu erreichen. Das hat keinen Sinn, denn die Leute in anderen Bereichen denken
bei bestimmten Begriffen nicht an das Gleiche, oder an die gleichen Probleme,
wie das Top-Management.
Schaffen Sie
eine einheitliche und gleiche informationstechnische Plattform für alle
Entities, also für alle Geschäftsbereiche als auch für alle Support-Bereiche/Shared
Services. Wenn ein Bereich die Plattform für eigene Zwecke nutzen und weitere
Ebenen, also Sub-Entities einfügen will, dann lassen Sie das zu. Das verbessert
die Informations-Integration und damit die Management-Kommunikation im Unternehmen.
Und
schließlich: Unterschätzen Sie nicht den Zeitfaktor. Man kann relativ schnell
mit einer ersten einfachen Version eines Management Cockpit War Room beginnen.
Aber es erfordert einen Lernprozess bei allen Beteiligten damit produktiv
umzugehen, um für die nächste Ausbaustufe bereit zu sein. Und vor allem muss
das Management das eigene Wertesystem bzw. die eigene Management-Philosophie
verändern – weg vom taktischen, vom Fokus auf das nächste Quartalsergebnis, und
hin zur Strategieumsetzung und zur Behandlung der Frage, wie damit dann das Ergebnis
des nächsten Quartals, das Ergebnis zum Ende des Jahres, das Ergebnis des
nächsten Jahres beeinflusst werden kann.
Die Manager
im Unternehmen müssen lernen, mit der höheren Transparenz zu leben und dass sie
nun nach der Umsetzung der Strategie, und nicht nur auf Basis der erzielten Finanzergebnisse
beurteilt werden. Und das alles braucht eben seine Zeit.
Jürgen Daum: Herr Bourdon, vielen Dank für das sehr interessante Gespräch.
1Guy Bourdon ist Chief Consultant bei Siemens s.a., Brüssel, der
Holding des Siemens Konzerns für die Region Belux und West & Central
Afrika. Er berichtet an und berät sowohl den CEO als auch den CFO von Siemens Belux.
In dieser Funktion ist er zuständig für strategische Initiativen, M&A
Services, und die Verbesserung der Management-Prozesse. Er war der wesentliche
Initiator und dann der Projektleiter für die Implementierung des neuen „Policy
& Strategy Process“ und des Management Cockpit „War Rooms“
bei Siemens Belux.
2Jürgen
H. Daum ist Management
Adviser, Finance &
Unternehmenssteuerungs-Experte
und Chief Solution Architect
bei der SAP, Walldorf. Für
die CFOs und Controller
zahlreicher europäischer
Unternehmen fungiert er als
Ideen- und Impulsgeber bei der
Neuausrichtung der
Finanzorganisation und der
Unternehmenssteuerung.
Zusammen mit seinen Kollegen
betreibt seit 2003 das
sogenannte SAP Finance Best
Practice Network. Es dient als
Plattform für die CFOs europäischer
SAP-Kunden und für ihre
Finanzarchitekten sich über
„Finance Best and Next
Practice“ gezielt
auszutauschen und gemeinsam
Wege in Richtung der
Finanzorganisation der Zukunft
zu erarbeiten. Er veröffentlicht
regelmäßig Beiträge in
Fachzeitschriften, spricht auf
Konferenzen im In- und Ausland
und ist Autor von „Intangible
Assets oder die Kunst,
Mehrwert zu schaffen“ (dt.:
2002, engl.: 2003) und „Beyond
Budgeting“ (2005). Vor
seiner Zeit bei SAP war er
kaufmännischer Leiter eines
mittelständischen
Unternehmens.
E-Mail: jhd@juergendaum.de
, Website: http://www.juergendaum.de/
Die
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die Original-/Langfassung
des
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Diesen gibt es hier:
Additional Resources:
N.E.T. Research – The Management Cockpit Company
Interview mit David P. Norton, Co-Erfinder der Balanced Scorecard
SAPs White Paper, verfasst von David P. Norton und Jürgen H. Daum: “Strategic Enterprise Management – Strategien erfolgreich umsetzen: Die Balanced Scorecard” (Mai 2000)
Weshalb ein
neues Management System ? – Artikel
von Jürgen H. Daum
Interview mit Jürgen H. Daum: Intangible Assets - die Kunst, Mehrwert zu schaffen
J.D.’s Beyond Budgeting Info Center
J.D.’s Best Practice Channel – Finance
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Interview with David P. Norton: "Intangible Assets and the Balanced Scorecard"
Beyond Budgeting: How to become an adaptive sense-and-respond organization
“The Mind of the C.E.O” by Jeffrey E. Garten
The book of the month: “The Innovator’s Dilemma” by Clayton M. Christensen
The Book of the Month: “The Strategy-Focused Organization” by Robert Kaplan and David Norton
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